Op Leiders in Cultuurverandering heb ik deze boodschap geplaatst naar aanleiding (!) van een vraag over pre-occupatie met leiderschap in onze maatschappij en het onvermogen om te begeleiden.
In mijn te verschijnen boek (zie Promotions “Faciliteren – een ander woord voor begeleiden – als Tweede Beroep“) ga ik in Hoofdstuk Vijf uitgebreid in op de kwestie leiderschap. Ik hanteer een fenomenologische benadering en stel vast dat leiderschap een emergente eigenschap is van een groep. Een groep schept zich een leider (vandaar leider=schap) Op basis van de participatieve studie van Bion (Experiences in Groups) blijkt dat leiderschap in een goed functionerende groep GEEN issue is. Alleen in disfunctionele groepen – en die hebben we in drie smaken – is leiderschap een issue. Met het scheppen van een leider scheppen we ook ons eigen leiderschapsprobleem. We kunnen de één niet los zien van de ander. Het probleem manifesteert zich wanneer een leider zich identificeert met de rol als ‘de leider’ en op basis van zijn of haar positie gaat leiden.
De kern van het probleem ligt in de noodzaak van groepen om zich met hun omgeving te verbinden. De leider vormt daarvoor een ladder, deze woorden zijn etymologisch verwant. (Dus de membranen in de cellen die andere moleculen naar hun plaats begeleiden, zijn inderdaad “leiders”). Omdat een leider de liaison met de omgeving vormt, vormt zich ook een “double bind“. Het niet kunnen herkennen van een “double bind” maakt van leiders managers. De dubbele klem (een begrip ontwikkeld door Bateson en uitgewerkt door onder meer Watzlawick) ontstaat in een sociaal ongelijkwaardige situatie waarin de inhoud van de boodschap niet overeenkomt met het gedrag. Peter Block legt ergens uit dat een manager door zijn of haar positie niet open kan spreken met een medewerker over zijn of haar functioneren. Omdat de manager gaat over beloning en straf kan een ondergeschikte nooit “open” communiceren EN de ondergeschikte kan dit, in de meeste gevallen. niet ter sprake brengen. (Ik deed dat altijd wel en doe het nog steeds, maar het blijft ongemakkelijk. Bij een sollicitatie wordt me bijvoorbeeld gevraagd wat mijn sterke eigenschappen zijn. Ik noem er een paar en voeg er aan toe dat ik heel goed kan doen alsof. Daarop leid ik het gesprek naar het feit dat ik zo’n vraag natuurlijk nooit open kan beantwoorden, wanneer ik de baan wil).
Dit probleem – dat we niet open met elkaar kunnen communiceren in een afhankelijke situatie en dat de verantwoordelijkheid daarvoor bij de manager ligt en niet bij de medewerker – wordt, in de woorden van Argyris, verhuld (cover up) en de verhulling wordt ook verhuld (cover up of the cover up). De crux is dat een leider de leden van zijn of haar groep leert te leiden. De enige taak die je hebt, zei ik altijd, is jezelf overbodig te maken. Alleen wanneer je niet nodig bent, ben je nodig. Zo moeilijk is dat niet, je hoeft alleen maar op de ander en jezelf te vertrouwen.
Omdat de leider de liaison is met de buitenwereld, met andere groepen, ontstaat zelfs een dubbele “double bind”: zowel een interne als een externe, want andere leiders van andere groepen menen dat ze ook niet in staat zijn hun onzekerheid, onduidelijkheid, gevoelens, twijfels etc te uiten, zonder zwakte te tonen. De enige uitweg – en gelukkig zijn onze leiders bezig die te vinden – is een hele grote leiderschapscrisis, waarin we nu eindelijk een gaan onderzoeken wat er speelt. In mijn boek ga ik ook hierop in: er spelen zes verschillende spelen, met dito verschillende leiderschapsstijlen. Het interessante is dat er geen spel bestaat buiten deze spelen om tot een passende leider te komen. Met andere woorden: elk leiderschapsspel loopt vast, maar door steeds van spel te veranderen, veranderen we de wijzen van vastlopen. Op het zesde spelbord – dat ik, geheel onafhankelijk van dit forum – het spel van cultuurveranderingen noem – spelen we NU een spel waarin we op een andere wijze met leiderschap leren omgaan. (Dat NU overigens ruim opvatten, want het speelt al honderden jaren en het zal echt nog wel even doorgaan).
—
Ik kan er trouwens nog aan toevoegen dat uit een studie naar succesvolle strijkkwartetten bleek dat een een succesvol strijkkwartet leiderschapsvraagstukken al doende oplossen. In leiderschap uitten zich een aantal paradoxen (die van expressie: autoriteit, afhankelijkheid, creativiteit en moed, zie Smith en Berg Paradoxes of Group Life) en niet minder succesvolle strijkkwartetten trachten deze op te lossen tijdens de repetities (een werkwijze die in het bedrijfsleven en de overheid nog weinig gebruikt wordt en waarvoor ik in samenwerking met het IMI “regievoering” heb ontwikkeld), waarbij bijvoorbeeld de eerste violist zijn of haar opvatting doordrukt, of er op basis van de vaardige tweede violist gespeeld wordt, of door middel van een compromis – klinkt wel wat vlak – of meerderheid van stemmen (!). De succesvolle strijkkwartetten kennen deze gesprekken ook, maar weten wat ze NIET tegen elkaar kunnen zeggen en lossen hun meningsverschillen al spelende op. Daarbij spelen ze het zelfde stuk in verschillende situaties verschillend, spelen ze voor elkaar en NIET voor het publiek en bepaalt de zwakste schakel het uiteindelijke resultaat. Met andere woorden, de leider richt zijn of haar aandacht op het verbeteren van de zwakste schakel. Maar dat wist u natuurlijk al.
Meer over paradoxen: waar paradigma paradox ontmoet
Meer over archetypen: archetypen
Meer over kaart van werkelijkheidsopvattingen: de kaart
