eind jaren ’80 kennis maakte ik kennis met Elihu Goldratt en zijn boek “Het Doel”. Samen met wat Philips-collega’s hebben we hem naar Nederland gehaald en bijvoorbeeld de vertaling laten maken. Ik heb in de jaren daarna met enige regelmaat zijn seminars gevolgd en zijn boeken gekocht. Ik heb ook, (eigenlijk nog voor hij met zijn planningsmethode kwam), de (logistieke) planning van onze toenmalige fabriek omgegooid.
Dat deden we door alle slack, tijd om uit te lopen, om verwachtte problemen op te lossen, uit de planning te verwijderen. Let op: er treden nog steeds problemen op (Wet van Murphy), maar we plannen geen tijd om die problemen op te lossen. Op die manier lossen we problemen doorlopend op, zodra ze ontstaan. Die tijd (Wet van Parkinson) wordt toch gebruikt, af er problemen zijn of niet. Dus hebben we toch geen tijd om onverwachte problemen (Wet van Hofstadter) op te lossen. Ik geef toe dat dit tegen alle wetten van de planningsexperts ingaat, de regels die we geleerd hebben, maar daarom – denk ik dan – zijn ze ons als wetten geleerd. Ik las ergens dat het overtreden van wetten in de wet zit ingebakken. Een echte wet kan je niet overtreden.
Geheel volgens zijn theorie, gingen onze “verliezen” door het dak, omdat het kostprijssysteem niet deugde. De enkele keer dat het kostprijssysteem wel in ons voordeel werkte, werd dat door een verandering in de toerekening van “winsten” teniet gedaan. Ik kan daar grappige verhalen over vertellen. In mijn opvatting leert Goldratt het volgende:
Verschuif de bottle neck net zolang, tot ze in de markt / verkoop ligt. (mijn opdracht aan de verkoopafdeling was altijd: “verkoop meer! Wacht ik zal het herhalen: “verkoop meer”; had ik al gezegd dat je meer moest verkopen?”)
In dit het schema van het 4C-model kan je trouwens “Wet van Parkinson” vervangen door ERP, “Wet van Murphy” door JIT, “Peter’s Principle” door TQM (nu vaak LEAN genoemd) en “Wet van Hofstadter” door ToC. ToC is in mijn opvatting één van de vier methoden/technieken waarover we kunnen beschikken om ons systeem beter op elkaar en de werkelijkheid af te stemmen. Geen van de vier is beter of slechter dan de andere, ze sluiten op elkaar aan (en sluiten elkaar uit).
Van Goldratt heb ik ook bevestigd gekregen dat je problemen niet voor ééns en voor altijd kunt oplossen, maar dat je wel deelnemers inzicht kunt geven in hoe hun deelbelangen het bereiken van het gemeenschappelijke doel kunnen frustreren: “Evaporating Cloud”. Volgens mij was deze methode bedoeld om inzicht te geven en NIET om de tegenstelling op te lossen. Vandaar mijn bezwaar tegen het laten vallen van “Evaporating”.
Een belangrijk inzicht uit zijn boek, wat ook nu weer genegeerd wordt, is de invloed van “randomness”, of toeval, op een proces. Toevallige, onverwachte gebeurtenissen (en die zijn er altijd) moeten alleen bestreden worden in hun impact op de bottle neck! Heb ik geleerd van Goldratt.
Heel veel (project) organisaties worden ingericht op het inbouwen van zekerheden door het voorkomen van (alle denkbare) risico’s. Zo ga je slack en overcapaciteit in bouwen, tot het aanvaardbare kosten niveau is bereikt. Wanneer er daarna (toch!) een onverwachte gebeurtenis optreedt, raak je in de problemen: je loopt uit de tijd en uit budget. Je moet dus gaan bezuinigen. Nu is dat op zich niet moeilijk, want je hebt overcapaciteit. Je moet ze alleen gebruiken voor iets anders dan waarvoor ze bedoeld is. Maar in plaats van die te gebruiken, hebben mensen de neiging om de (over)capaciteit te beschermen, voor-het-geval-dat. (Zo zal het aanleggen van buffers bij banken ook niet helpen). De toevallige gebeurtenis wordt vervolgens als voorbeeld gebruikt, om niet te doen wat praktisch is (de slack in te zetten), maar wat theoretisch zou moeten werken. Dit is het grote nadeel van het presenteren van een innovatief idee als een Theory.
(Een ander bijeffect van het optreden van ongeplande verstoringen is: “het zoeken van de schuldige” en “het straffen van de onschuldige”. Zie ook Oonincx, “waarom falen informatie systemen nog altijd”.)
Voor mij ligt de kracht van de aanpak van Goldratt in de planningsmethode: niet op basis van “wanneer moet het af zijn?”, maar op basis “wanneer beginnen we eraan?”. En dat laatste zo laat mogelijk. Via “Evaporating Cloud” is heel snel in te zien, dat het hier om een functionele tegenstelling gaat en niet dat “het een” beter is dan “het ander”, behalve wanneer een van de twee tot wet verklaard wordt. In de praktijk zal elk project een combinatie van feed back en feed forward kennen. De taak van de facilitator – we komen nu op het proces – is het begeleiden van de omslag.
Tenslotte ben ik het altijd oneens geweest met de wijze waarop Goldratt zijn ideeën presenteerde. Hij noemt het een Theory – dat is nog tot daar aan toe, want het werkt in de verkoop er goed, zie ook Theory U –, presenteert het als een theorie (“Ben ik nu zo slim of zijn jullie nu zo dom”) en toetst haar niet aan de praktijk. Daardoor ontstaat een steeds complexer bouwwerk om gedrag te verklaren binnen de theorie. De achterliggende aanname mag namelijk niet bekend worden: “we dienen het gedrag van de te ander te leren beheersen”. Het is geen theorie, maar een praxis, een handeling.
