Over mind@work methode
Inleiding
Jarenlang heb ik me het hoofd gebroken over hoe, laat ik zeggen, ‘betekenis’ tot stand komt. Maar je kan het ook de werking van het universum noemen. Wat maakt, dat we zowel rationeel denken als irrationeel handelen? Wat maakt, dat alle modellen en theorieën een gemeenschappelijke bron lijken te hebben? Hoe werkt de werkelijkheid werkelijk? En , niet onbelangrijk, welke rol spelen communiceren en taal?
Ik begreep al, dat alles zich aan mij voordoet, maar weiger het als een illusie te zien. Alles lijkt chaos, maar het bezit structuur. Uiteindelijk kwam ik terug bij het punt waar ik begon: “betekenis volgt uit wisselwerking en de betekenis kunnen we alleen begrijpen door het letterlijke en het figuurlijke door elkaar heen te gebruiken”.
Het inzicht volgt uit het simpele feit dat elke toestand alleen afhangt van voorafgaande toestanden (oorzaken of “ouders”), eventueel conditionerende toestanden (omgeving of “partners”) en opvolgende toestanden (gevolgen of “kinderen”). Alle (verzameling van ) toestanden blijken zich dan te organiseren in “delen” die “mededelen” in “onderdelen” van gehele “delen”. Deze processen gedragen zich recursief en fractaal.
Alle delen of elementen gedragen zich naar hun eigen aard – ook letterlijk. Alle gedrag organiseert zich “vanzelf”. Je kan het spontaan noemen, toevallig. Je kan het ook doelgericht noemen, omdat gedrag zichzelf in stand tracht te houden. Alle organiseren organiseert haar eigen continuïteit. Die continuïteit uit zich in wat je “elementen” zou kunnen noemen. Elementen zijn min of meer begrensde verzamelingen processen. De elementen werken samen en in de elementen werken elementen samen. Zoals bij jou, organen binnen een organisme binnen organisaties, zoals familie, stam, stad of … organisatie. Zelforganisatie organiseert zich zelf. De moeilijke term daarvoor is “autokatalyse” of “autopoiesis”
De mind@work benadering volgt uit het gedrag van complexe zelforganiserende of zelf-aanpassende systemen. Ze katalyseert het vermogen tot veranderen, door zich aan te passen aan de natuurlijke wijze van veranderen. De mind@work facilitator stelt zich op als een loods: naast u, zonder autoriteit over team, organisatie, doelen en middelen. Maar met kennis en ervaring van “moeilijke passages” met “onverwachte condities”. Met als resultaat, zelf ontwikkelde veranderingen die werken.
SAS
Complexe zelf-organiserende of zelf-aanpassende (self-adaptive system (SAS)) systemen, gedragen zich in hun aard verschillend maar vertonen daarbij steeds dezelfde inherente, (complexe) structuur. De interne processen organiseren zichzelf binnen een eigen gemaakte scheiding van hun omgeving, door middel van een wand, grens, “muur” of “huid”. De interne processen katalyseren (versnellen, versterken, bespoedigen) elkaar (“autokatalyse”), filteren en modelleren hun omgeving. Daardoor scheppen ze op hun beurt weer hun eigen omgeving.
Drie aspect gedragspatronen Q, F en M
SAS-sen gaan om met toestanden uit hun omgeving (die noem ik hoofdletter Psi, Ψ) en ontvouwen zich in drie kenmerkende verzamelingen (sets) van patronen.
- Q: patronen die werken, elkaar maken en de “grenzen” onderhouden; Ik duid het aan met Q, Kwartiermaker (Quarter master)
- F: patronen die filteren, die zowel energie en “voeding” toelaten als waarnemen (= informatie filteren);
- M: patronen om te herinneren, “geheugen”, M (model, memory, mind) vormen, en de omgeving modelleren.
Elk (complex zelf-adaptief) systeem handhaaft zichzelf in haar omgeving door haar gedrag aan te passen aan de situaties uit een omgeving. Je doet dit “vanzelf” en “onbewust”. In een auto rij je, in een vergadering, vergader je. Thuis ben je thuis.
Hierna bespreek ik de drie patronen, als afzonderlijke entiteiten. Ze vallen echter met elkaar samen en vormen één geheel. Het onderscheid tussen de systemen die ik Q, F en M noem, bestaat alleen als (meta)model. Vergelijk het met het woord “model” wat we gebruiken om een (mode) model te benoemen. Ook in dit geval, valt het model samen met het gedrag in de werkelijkheid.
Kwartier maken en beschermen, Q
Het gedragssysteem Q reageert naar buiten, door zich te gedragen en de eigen interne processen te beschermen. Door te bewegen en haar vorm aan te passen. Vandaar, “kwartiermaker”, Q. De vorm van een gedragssysteem vormt een “model” van de omgeving, zoals de vorm van een schip past bij de zee of een rivier. Dergelijke vormen vormen zichzelf en zijn daardoor doelgericht naar de aard van de omgeving (teleologisch).
Je lichaam heeft zich aangepast aan je omgeving, niet alleen je houding, maar ook je beroep, kleding, taal, cultuur en bovenal, “je werk”. Zo werkt je Q.
In een organisatie bestaat Q uit de medewerkers, die “werken”. Het gebouw, de werkkleding, logo’s en namen vormen “grenzen”.
Naar binnen reageert Q door het vormen van waarnemingssystemen of filters. Het gedragssysteem Q vindt aspecten uit, die aspecten van een situatie “waarnemen”. De waarnemingen “gaan door de grenzen heen”.
Filteren en waarnemen, F
Je ruikt geuren en proeft met smaak; je ziet beelden, hoort geluid, voelt de druk op je huid. Je longen, darmen en zelfs organen, zoals hart, lever en nieren werken als filters. Deze filterprocessen F “passen zich aan” en “passen” daardoor bij een situatie. Wanneer je eet, ruik je meer; wanneer je rent, werkt je hart harder. In dit aanpassen “zoekt” Q naar de best passende aanpassingen, door “vergissingen” of “verrassingen” te minimaliseren. Je zoekt “veiligheid”.
In een organisatie vormen zowel de uitvoerende afdelingen als staffuncties de filters die waarnemen. De eersten door “te werken”, de tweede, zoals administratie, personeelszaken, kwaliteitsmanagement, door condities te scheppen”.
Modelleren en managen, M
Uit deze wisselwerking tussen Q en F, volgt als vanzelf een innerlijke representatie van de situaties uit de omgevingen in de vorm van geheugen (memory), of “modellen”. Je “herinnert” je situaties, weet “wat je kan verwachten”, herkent de patronen.
M heeft geen direct contact met toestanden uit de omgeving, maar slechts via (inter)acties, Q en informatie, F. M “gebruikt” Q en F om waar te nemen en zich te gedragen. M bevat geen model van de eigen processen, dus Q, F en M, “weten” niet hoe ze werken (“operationeel gesloten”).
De delen werken wel samen, zoals alles samenwerkt. Deze samenwerking verloopt via de zogenaamde “structurele koppeling”, waarbij organen, organismen en organisaties zich organisch op elkaar afstemmen.
Je weet niet, hoe je organen werken, je kent alleen hun gedrag. Je weet niet waar je gedachten vandaan komen, je ervaart alleen hun effect. Je bent gegroeid, zonder handleiding of instructie; vanzelf. Zonder er hier verder op in te gaan, gedraagt M zich als causaal model (Q) of model naar analogie (F) en gedraagt het geheel zich als een autoteleonomisch model.
In organisaties bestaat M uit management. Zowel op het niveau van een afdeling, als van een dochter en moeder-organisatie. Natuurlijk heeft ook elk team een eigen “management”, dat zich vaak uit in de vormen van rituelen.
Zonder er verder hier op in te gaan, volgt hieruit, dat er gehelen bestaan, waarin mensen en organisaties als individu onderdelen zijn We noemen dit wel “culturen”. Hiertoe behoort ook “taal” als gedragssysteem. Omdat taal dus ook uit een impliciet model van de omgeving bestaat, heeft ook het taalsysteem de neiging zich “te beschermen”. Dit leidt ons tot de kern van de zaak: de Wet van Ashby.
Wet van Ashby
In alle gevallen, volgen SAS-systemen, de wet van Ashby. Complexiteit absorbeert (en genereert) complexiteit. De complexiteit van Q, F en M bevat de minimale vereiste variëteit in waarnemen en “besturen” van de omgeving. Zo bereik je “homeostase”, door het leren omgaan met veranderingen. Door vervolgens je omgeving aan te passen, kleding, woning, vereniging, bewerk je veiligheid.
Je bent zo complex, als je omgeving. In je auto rij je over de weg, relatief eenvoudig. Op de tennisbaan, beweeg je over het veld. Al lastiger. Op je werk, werk je met collega’s, machines en klanten in een organisatie. Complexer.
Ook organisaties organiseren zichzelf in steeds complexere verbanden. Kijk bijvoorbeeld naar de ontwikkeling van een dorp tot een stad, steden in een land, een natie en verbonden van naties.
De “M”, vormt zich door (en als) middel van mythes, metaforen, modellen en management, Daarbij tracht “M” zowel de interne processen te beheersen als de omgeving. Dat laatste kan alleen via Q, waarbij Q de condities uit de omgeving via de Filters aan M overdraagt.
Na verloop van tijd, ontstaat altijd een situatie waarin het (interne) besturingsmodel aangepast moet worden. Vroeger kon daarbij de hulp van een consultant, trainer of coach ingeschakeld worden. Tegenwoordig is de situatie dermate complex, dat ook zij het “niet meer kunnen weten”. Dergelijke situaties vragen om een aparte wijze van veranderen: “katalyseren” of faciliteren, In deze gevallen dienen we het systeem uit te nodigen zichzelf te veranderen.
Op basis van het hiervoor gestelde, is dat “onmogelijk”. Onmogelijk in de betekenis dat het niet “mag” van Q, niet waar te nemen is door “F” en niet bestaat binnen “M”. Maar deze onmogelijkheid kan (en moet) wel volgens de Wet van Ashby.
Een herformulering van de Wet van Ashby geeft het enig mogelijke aangrijpingspunt: de ontwikkeling van het systeem wordt begrensd door de ontwikkeling van de communicatiekanalen. De benadering van mind@work richt zich dan ook uitsluitend op het vergroten van het vermogen om te communiceren. Dit door het versterken en veranderen van de structurele koppelingen.
Transities
Transities ontstaan “vanzelf”, wanneer het vigerende (interne) model niet langer past bij de actuele (externe) situaties en/of de actuele situaties de bestaande elementen niet langer kunnen “dragen”. In een transitie worden de bestaande gedragspatronen doorbroken en vervangen door andere patronen. Ook deze processen verlopen volgens vaste patronen, dezelfde als de genoemde patronen. De wijze van organiseren Q, de filters F en het model M passen zich dynamisch aan door middel van een “crisis” of “breuk” of “overgang”.
De weerstanden tegen die verandering, vooral “veroorzaakt” door Q, zijn noodzakelijke condities voor het doorbreken van diezelfde Q. Het ligt dan ook voor de hand, om bij een dergelijke transitie een “omhulsel” te maken, waarbinnen de bestaande (gedrags)patronen veranderen, de “filters” zich aanpassen en er nieuwe interne modellen ontstaan. Deze omgeving noemen we een “vergadering”. Dat er daarbij confrontaties optreden, lijkt me noodzakelijk.
mind@work methode
Vergaderingen zijn net zo complex, als de diversiteit van de deelnemers, de verschillende belangen, de achtergronden en de beoogde impact. Naar mate die groter zijn, neemt de behoefte aan een externe facilitator of katalysator toe.
De mind@work methode bestaat uit het begeleiden van groepen om hun modellen “op tafel” te krijgen. De meeste groepen werken “onbewust bekwaam”. Ze hebben een eigen “Model wat werkt”. Daardoor kunnen ze echter moeilijk omgaan met situaties waarin ze “bewust onbekwaam” zijn. Bijvoorbeeld door veranderingen in de technologie. de maatschappij of simpel weg door de eigen groei. Het uitvinden van perspectieven op een ander model, vormt de kern van de methode. Mind@work loodst de groep door die gevaarlijke passage.
Leer, hoe te vertrouwen op “wat werkt”. Meer weten: neem contact op.
