Ik kwam bij nazoeken in een bijdrage op de Volkskrant site over de Paradox van Expressie dit tegen:
In een aflevering van de Soprano’s zegt Tony nadat hij zijn hart gelucht heeft:
“Soms is zo’n sessie net als een rondje poepen“.
Waarop zijn psychiater zegt: “OK. Al zie ik het liever als een bevalling“.
“Neem van mij aan,” zegt Tony, “het is als een rondje schijten“.
A-Z Uniform
De archetypes verwoorden we in ideeën die verwijzen naar zaken die in de werkelijkheid bestaan. Een willekeurige moeder is dus niet het archetype van moeder, noch is het archetype van moeder een echte moeder. Het archetype van held komt voort uit leider, maar een leider hoeft geen held te zijn. We gebruiken de werkelijkheid als de leverancier van materiaal waarmee we onze ideeën uitdrukken. Omdat we de ideeën hebben ontwikkeld, hebben geleerd uit de werkelijkheid, stemmen archetypes overeen met de werkelijkheid. Ik gebruik nadrukkelijk geen lidwoord om te voorkomen dat gedacht wordt dat het archetype van bijvoorbeeld “moeder” het archetype van “de moeder” is. Hoewel “de moeder” model staat voor “moeder” en het van nature een vrouwelijk principe is, kan ook een man zich als moeder gedragen.
Voor het faciliteren is het van belang te weten dat tot het archetype moeder onder meer behoort: “aarde”, “stad”, “universiteit”, “kerk”, “grot”, “vat” en “groep”, maar ook “bos” en “zee”. Ook materiaal – het woord zegt het al – hoort tot het moeder archetype. Het archetype moeder staat onder meer voor “geboren worden”, “ontstaan”, “zorgen”. De zon komt op uit de (scheppende) aarde, reist door de hemel aan gaat weer onder in de (vernietigende) aarde. Het archetype “moeder” kan staan voor scheppende moeder (gerepresenteerd door figuren als Maria, Isis, Demeter) en voor vernietigende moeder (Hekate, Circe, kali). Het kan gaan om wijze moeders (Sophia, Athena) of om de domme, arglistige stiefmoeder. We spreken van een moederorganisatie en haar dochters, en moedertaal – tegenover vaderland, merkwaardig genoeg -. Ik denk dat ook het onbewuste tot moeder archetype behoort. Later zal ik een viervoudige indeling presenteren van zowel held als moeder archetype (want de archetypische indeling geldt ook hier).
Omdat zowel organisatie als groep tot het archetype van moeder hoort, kunnen we hier de problemen in de persoonlijke ontwikkeling – de tocht van de held – al zien opdoemen. Wanneer organisatie moeder substitueert, wordt de ene afhankelijkheid ingewisseld voor de andere. Er is wel verandering, maar geen ontwikkeling. De ontwikkeling van een mens tot een individu in een organisatie is helemaal niet in het belang van die organisatie (moeder). Immers zo’n individu zal zich juist willen ontwikkelen, losmaken van de organisatie, afzetten tegen de organisatie en in plaats van zich op de organisatie te verlaten. Omgekeerd zullen individuen die de organisatie trouw blijven zich beloond willen zien hiervoor en – als voorbeeld – meer salaris en bonussen willen krijgen. Het zou ook een verklaring kunnen zijn voor het feit dat de meeste managers mannen zijn: zij zijn “van nature” meer gewend om afhankelijk te blijven van moeder. Ook hebben mannen vaak niet geleerd zich los te maken van moeder, omdat vader hen dat ook niet geleerd heeft. De grappen over de schoonmoeder, zowel van de man als van de vrouw, verwijzen naar dit fenomeen.
In termen van proces gaat het erom om dat een individu zich bevrijdt, verlost van moeder, oorsprong, het vertrouwde, het onbewuste. Held hoort tot het archetype van zelf, degene die zich zelf bevrijdt, zich verlost, afsplitst uit de afhankelijkheid van waar zelf uit voortkomt. Held (St Joris, Odysseus, Harry Potter, ..) gaat op reis, queeste, zoektocht, zwerft uit. Vaak tegen wil en dank, immers, bij moeder is het beter. Held maakt zich los van de groep, de clan, de familie, moeder. Op de tocht strijdt held met monsters – de onbewuste gevoelens, ideeën -, overwint ze – of niet -. Uiteindelijk wint of hervindt held zich een partner, sticht een familie, clan, stad of land (en leeft nog lang en gelukkig). Zo begint de cyclus opnieuw met andere moeders en helden. Dit is natuurlijk paradoxaal en deze paradox uit zich als de energie van het leven, het zijn de paradoxen van expressie. Vandaar dat het een oneindige herhaling van dezelfde cyclus is: geboren worden, zelfstandig worden, trouwen, nageslacht verwekken, verzorgen en sterven. Het lezen van dit stukje, de dagelijks gang van de zon, de jaarlijkse gang van de aarde om de zon, het leven zelf. Vandaar ook – denk ik dan – dat held en moederarchetype is één boek behandeld worden door Jung.
In termen van archetype behoort “facilitator” tot de de vroedvrouw, de verlossende, wijze, oude vrouw. Het kind dat facilitator op de wereld helpt – in dit geval in het bewustzijn brengt – zijn ideeën, voornemens en acties van de groep. Die ontstaan uit samenwerking tussen de vrouwelijke principes (intuïtie en gevoel) en de mannelijke principes (denken en doen). De wijze (vrouw of man) is vertrouwd met zich zelf, kent de wereld. Zhe is een autoriteit zonder een held te wezen. Facilitator hoort dus niet bij moeder noch held archetype, maar tot vriend van held. Denk aan Achaemenides, de vriend van Odysseus, Tom Poes bij heer Bommel of Hermelien bij Harry. De taak van de facilitator is het helpen bevrijden van “idee”, “held”, ook wel genoemd, “de innovatie”, “de verandering”, “de ontwikkeling”, “het andere”, “resultaat” uit moeder – groep, clan, organisatie, land. Moeder die zich daar eigenlijk helemaal niet mee gediend voelt. Moeder heeft de neiging om te beschermen, te voeden, de banden intact te laten.
De facilitator, overdreven voor het contrast, levert een strijd met de groep – met de groep, niet tegen de groep – of eigenlijk, levert de strijd aan die groep. Want de groep moet het zelf doen. Onder leiding van de probleemeigenaar. Deze staat in het archetype van held. Het draaiboek, het programma van een bijeenkomst is een strijdplan voor de probleemeigenaar met de groep. Op basis van kennis, ervaring en kunst ontwikkelt de facilitator een plan, een proces, een list. Daarbij kan zowel de strijd van de held als het onderwerp niet expliciet genoemd worden, omdat dan moeder – groep – zich zou kunnen verzetten. De facilitator verzint een list, met de probleemeigenaar. De facilitator mag ook niet (te lang) de held uithangen, want dan maakt de groep zich afhankelijk van die facilitator. De afhankelijkheid van de groep verschuift dan van groep naar facilitator. Het werk, het eigenlijke werk, is het ontwikkelen van zelf, het zelf. Dat kan de groep alleen zelf doen, soms ondersteund door de facilitator. Hier zien we dat faciliteren dus tot het subliminale – op de drempel van het (on)bewuste – behoort. Dit stemt overeen met de paradoxen van expressie, zeg maar zelf-expressie: autoriteit (archetype: held), afhankelijkheid (archetype: moeder, vader), creativiteit (archetype: nar, facilitator) en moed (archetype: individuatie, zelf).
Vastleggen van een gedachte
Denken, denk ik dan, is een vorm van communiceren met iemand die altijd luistert. En ook nog een iemand die elke gedachte van jou geweldig vindt. Het is lastig om het met jezelf ons eens te zijn. Twijfel leidt tot stilstand – ik stond laatst met één been in een broek stil, vraagt Rian: waar denk je aan – en stilstaan kan gevaarlijk zijn. Je zal maar overvallen worden. Dus blijf liever alert. Juich je gedachte toe en ga verder.
Maar gedachten leiden ook tot narratieve misleiding. We willen onze gedachten maar al te graag geloven, niet twijfelen, gelijk krijgen. Daardoor hebben we de neiging veel te veel aan gedachten toe te geven, bijvoorbeeld dat we het zelf bedacht hebben. Dat het resultaat wat we bereikt hebben een gevolg is van onze gedachten, voornemens, visies, gebeden, ideeën of meningen. We horen de verhalen van anderen en denken niet te veel na: als het niet waar is, is het in ieder geval goed gevonden.
Eén van mijn tweaks is de onverantwoorde stelling: om de betekenis van gedachten te kennen gebruiken we de letterlijke en de figuurlijke door elkaar. Net als het woord symbool – de twee helften van dezelfde gebroken munt – bestaat de symbolische betekenis uit het samenvoegen van het letterlijke met het figuurlijke. Daarom kan je maar het beste goed naar je eigen verwoording luisteren om te begrijpen wat je bedoelt. Met name wanneer het lastig aanvoelt om iets te formuleren, wanneer er veel weerstand op zit, zit je wellicht dicht bij de kern van het probleem. Iets wat makkelijk lijkt, is ook gemakkelijk. Ons denken neemt het gemak ervan, volgt bij voorkeur de weg van de minste weerstand, de bekende paden, de herhaling, de plaat met de groef. Kritisch denken en formuleren vraagt een zekere vaardigheid om naar je eigen gedachten te luisteren.
Hoe wordt je je eigen kritische luisteraar? Luister naar de fluister fluisteraar.
Voorbereiding d.m.v. metapraxis op Live Build
Voor een goede vergadering zijn er drie wetten:
Ik zal ze afzonderlijk bespreken.
Wet 1: Voorbereiden als facilitator, ofwel jezelf leren kennen. De voorbereiding van jezelf heeft te maken met ervaring opdoen, leren, trainen, feedback ontvangen, intervisie enzovoorts. Niemand kan “van zelf” goed vergaderingen begeleiden. Dat komt, denk ik dan, omdat een groep werkt als een lachspiegel: ze vergroot wat je verkeerd voelt en verkleint wat je goed voelt. Een groep wil dat je je aan haar aanpast. Maar door je aan te passen aan de groep, ben je jezelf niet meer. Je verliest het vermogen om de anderen zich te laten aanpassen. Pas daar voor op. Door jezelf goed te leren kennen, leer je pas begrijpen wat van jou is en wat van de ander. Op die manier kan je kiezen wat, wanneer aan te passen en wat nu even niet. Je moet je voorbereiden op het ergste: jezelf verliezen.
Geschatte duur: eeuwig.
Resultaat: eindeloos bewustzijn.
Wet 2: Voorbereiden van de vergadering, ofwel de probleemeigenaar en de situatie leren kennen. De voorbereiding met de probleemeigenaar (ergens anders licht ik toe dat dit niet de opdrachtgever hoeft te zijn) om de situatie – het gegeven probleem, de situatie, de mensen en middelen – te leren kennen, daarin zit de toegevoegde waarde van de vergaderator. Hiervoor heb ik op basis van Will McWhinney’s Creating Paths of Change een methode ontwikkeld (eigenlijk een metapraxis, maar mijn vrienden raden af om het zo te noemen. Hoewel: zie deze recensie) die uitgaat van:
Deze methode voorkomt dat je te snel in termen van oplossingen gaat denken, elementen over het hoofd ziet of op het verkeerde niveau insteekt. Ook kan je vaststellen of je wel de passende begeleider bent voor de bijeenkomst. Soms blijkt er een trainer nodig, een coach of een dagvoorzitter.
Via de methode vind je de passende werkvorm (tool, techniek) voor de cruciale sessie. Je bereidt je voor op de vragen die je gaat stellen en op de afwikkeling naar het resultaat. Ook het verslag en wat er met de resultaten gedaan gaat worden past in deze voorbereiding. Je kunt je voorbereiden op het vanzelfsprekende: gezamenlijk succes.
Geschatte duur: een dag voor een dag (een van mijn mentoren, Louis de Swaaf, nam geen opdrachten aan waarvoor de probleemeigenaar niet minimaal een dag de tijd nam om het probleem te onderzoeken. “Wanneer iemand dat niet wil, heeft hij ook geen interesse in de oplossing van het probleem“, zie hij, “en wanneer je eerder klaar bent dan een dag, hebben ze iets wat ze niet vaak meemaken: vrije tijd“.
Resultaat: opzet, processchema
Voorbereiden
Enne, o ja, had ik al gezegd dat voorbereiden erg belangrijk is voor een succesvolle vergadering?
Deelnemers overleggen
De techniek van het systeemdenken leer ik hanteren als een geleidde conversatie die tevens een eenvoudige “systeem opstelling” is. Een aantal deelnemers zei dat ook al tijdens het proces. Soms, zeker in het begin, komt er niet veel uit, maar de zoektocht verheldert toch het denken. Ook viel me ook nu weer op dat voor de deelnemers van de kleine groepjes de situatie vaak onduidelijk bleef, maar dat wanneer ze het aan anderen uitlegden deze wel in staat waren de patronen te benoemen. Blijkbaar, denk ik dan, zit je toch te dicht in je eigen situatie, in je eigen verwarring, om er iets zinnigs over te zeggen, maar zeg je in je toelichting wel dingen die anderen zinnig vinden. Het ondersteunt mijn notie dat tijdens het communiceren niet alleen inhoud – wat er gezegd wordt – maar ook verhoud(ing) – wat de relaties, de verhoudingen betreft – overgedragen wordt. Wanneer we spreken horen we wel onze inhoud, maar kunnen we niet tegelijkertijd de verhoud beluisteren. De anderen – de waarderende toehoorder – kan dat wel. Het is hierbij wel van belang, heb ik gemerkt, dat er geen onderbreking of pauze is tussen het werk in de subgroepen en de presentaties aan elkaar.
Na afloop van de MasterLab gaf ik als overzicht het 4C-model, dat bij de meeste weerklank vond.
De niet passende hoeksteen
Gisteren bevond ik me in Het Buitenhuis plotseling in goed gezelschap: een toevallige ontmoeting met inspirerende medemensen die er toch waren. Een geslaagde uitwisseling van kennis, kunde en ervaringen over nieuwe vormen van samenwerken, coalitievorming, innoveren en bestuurlijke vernieuwing. Van een white board op bouwen tot een nieuwe grondwet voor De Nederlanden van 2013. Deed me ook denken aan de resultaten van een onderzoek naar de condities waaronder doorbraken gevonden werden bij Philips Research, Nokia en 3M: ook hier bleken het vrijwel altijd de toevallige ontmoetingen die de doorbraken teweeg brachten.
“No amount of planning can compensate for sheer luck“, herinner ik me nog uit mijn (project)planningstijd. Geluk hebben kunnen we niet plannen, dus, geheel spontaan, welke ideeën, intuïties, heuristieken of gevoelens hebben jullie over het toelaten van het toeval, het laten gebeuren van het gebeuren laten? Gerandomiseerd faciliteren? Op welke manieren kunnen we onze sensitiviteit verhogen voor serendipiteit?
Een methode die me gelijk inviel was het posten van dezelfde discussie in verschillende groepen. Ben benieuwd. Zou ik moeten zeggen dat er op verschillende groepen dezelfde discussie loopt?
Kunstmest II - 6
De leergang is gebaseerd op wat ik graag een metapraxis noem. Behalve omdat het een verwarrend woord is – kunnen handelen in verwarring is een belangrijk motief -, gebruik ik het graag omdat het het beste omschrijft wat ik bedoel te zeggen. Onder praxis verstaan we het handelen met kennis. Praxis handelt over het gebruik van de theorie, les, vaardigheid of hulpmiddel. Aristoteles maakte onderscheid tussen kennis in de vorm van theorie (doel is waarheid), in de vorm productie (doel is iets tot stand brengen) en praxis (doel is actie). De laatste verdeelde hij verder in ethiek, economie en politiek. Het zal de lezer duidelijk zijn dat de kern van faciliteren – versnellen van verbinden – gevormd wordt door de praxis. Het verstandig doel van faciliteren is het uitvoeren van activiteiten. Een bijeenkomst, is al jaren mijn stelling, is pas geslaagd wanneer de afgesproken acties zijn uitgevoerd.
Iedereen heeft geleerd welke acties of activiteiten hem of haar liggen en wat onder welke omstandigheden waarschijnlijk de beste keuze is. Met de metapraxis onderbouw ik dat. Bovendien is het een instrument voor zelf-reflectie.
“maar is het dan geen theorie?”, vroeg Carolien. Geen theorie omdat de praxis niet gebaseerd is op ideeën of concepten en – in lijn met Aristoteles – niet als doel waarheid heeft. Dat is ook een verschil met enige theorie. Een praxis kent geen theorie of methodologie, dat wil zeggen de manieren waarop we tot waarheid komen. In een praxis vatten we de waarheid op zoals beschreven in, het woord zegt het al, het pragmatisme. Wat we kennen van de handelingen vormt de waarheid. Ik hanteer een praxis die berust op de universele overeenkomst in de verschillen die we maken. In de praktijk blijkt dat er verschillen tussen mensen en hun opvattingen bestaan. Deze verschillen uiten zich in verschillende vormen, modellen. Het model van Kolb over leren is zo’n model (hij noemt het ook een praxis). De MBTI is een andere verschijningsvorm. Maar ook de vier elementen (aarde, water, lucht en vuur) of de vier humeuren. Deze verschillen zijn universeel, vandaar dat we ze ook archetype noemen. Ze vormen of zijn gevormd, dat kunnen we niet uitmaken, uit de oorsprong – “oer” wil zoveel zeggen als bron, datgene wat iets voortbrengt, we vinden het zelfs terug in het Engelse “wo-man” -. De splitsing van bijvoorbeeld licht en donker, aarde en water is elementair. Vandaar dat we ze terug zien als de elementen van onze opvattingen. Niets mysterieus. Terzijde: een ander voorbeeld van een metapraxis is volgens mij het kernkwadranten model van Daniel Ofman.
In de leergang gaan we met elkaar op zoek naar wat faciliteren betekent. Voor de opdrachtgever of probleemeigenaar; voor de groep en de gegeven situatie; en voor de deelnemer zelf. In de leergang nemen we de tijd om te handelen en te reflecteren op de handeling.
In een gesprek met Marjolein in de Reeuwijkse Hout, kwamen op het begrip “eigentijd“. Systemen, denk ik, hebben een soort “eigentijd” voor veranderingen. Een hart heeft een eigen frequentie en daarmee een (gemiddelde) tijd tussen hartslagen. In en uitademen heeft een eigentijd. Wanneer je gaat rusten of juist gaat hard lopen, verandert de frequentie, het tempo en de tijd. Maar ook een lichaam heeft een eigentijd, een cyclus, of wellicht beter, een verzameling van cycli. En die van een groep, een team of organisatie. Alle systemen hebben een min of meer regelmatige cyclus. Effectief ingrijpen in een cyclus, een cyclus te beëindigen en om een andere cyclus te starten, kan het beste wanneer je rekening houdt met de eigentijden van het systeem.
Je kan, als leider, lid, consultant of facilitator wel voelen dat er verandering nodig is, een beeld van de toekomst zien of bemerken dat er noodzaak is, maar toch: er gebeurt niks. Nou ja, niks, het is een soort broeden, verpoppen, reculer pour mieux sauter, het wacht. Voor de (bege)leider zit er dan niets anders op dan ook te wachten. Gebruik van zitten intentioneel. Elk systeem heeft eigen eigenschappen – ze (!) schept ze ook zelf, ik kom daar later op terug – en naast ruimte is dat tijd. De ruimte, de eigenruimte, die een systeem of groep inneemt, nemen we gemakkelijk waar. Soms staat gewoon de naam op het gebouw. Maar de tijd, de Eigenzeit, zeggen onze Duitse vrienden, is lastige waar te nemen. Ze uit zich alleen in beweging. De eigentijd beweegt van nature, het gaan van de tao, het stromen van de rivier, de ademhaling. Terwijl het willen of moeten veranderen zich juist tegen die eigentijd verzet. Dat komt gedeeltelijk omdat we zelf deel zijn van het systeem en – wanneer we faciliteren – met name de snelheid van de verandering willen beïnvloeden. Door de weerstand naar het beloofde luilekkerland.
Vorige week werd ons door Hellie in een Open Space letterlijk gevraagd om als facilitators op onze handen te gaan zitten. Toen ze langs kwam deed ik dat ook maar snel. Aan de ene kant vond ik dat vervelend: je wilt graag helpen, ondersteunen, dienstbaar zijn. Anderzijds, vond ik het ook leuk om te zien hoe er toch van alles gebeurd in een groep. En wat volgens mij wel belangrijk was, was dat er iemand is. Soms is het voldoende om er te zijn. En, in termen van gedrag, kan je niet “niets doen”. Je bent er en met je aandacht steun je de ontwikkeling. Er gebeurt wat er gebeurd, in het tempo en met de snelheid die de groep, de organisatie of het systeem aan kan. En plotseling wordt er dan toch een beroep op je gedaan: thee, koffie of water halen. Of de beschreven posters ophangen.
Hoe kunnen we gevoel voor “eigentijd” ontwikkelen? Rust met onrust. Ik denk door juist te letten op de momenten waarop er op ons een beroep wordt gedaan. Actief wachten, niet afwachten, maar opwachten. Wanneer beweging vastloopt, er problemen ontstaan, de stagnatie manifest wordt, gaat een systeem van zelf op zoek naar wat – of wie – het nodig heeft om verder te komen. Hé, denk ik dan, dat had ik al verwacht. Een probleem daarbij kan zijn dat een systeem naar de verkeerde oplossing op zoek gaat. Dat kan en ik heb het vaak mee gemaakt. Dan zullen we nog even gaan wachten, systeem en ik. Nog meer tijd om te oefenen, je voor te bereiden, denk ik dan. En wanneer je het verzoek hoort, soms hoor je vlak van te voren een soort wind, een geruis, doe je er goed aan met aandacht te luisteren. Vervolgens onmiddellijk meebewegen. Dan merk je dat wanneer het tijd is om in te grijpen, het van zelf lijkt te gaan. Een enkele keer zelfs zo gemakkelijk dat je je afvraagt wat je er doet. Doet er niet toe.
Kan je nou helemaal niets doen? Nee natuurlijk. Je kan niet niets doen. En wanneer je dan toch iets doet, help het systeem uit een fixatie, verleg de aandacht. Een facilitator is niet een intensief beroep, maar een extensief vak. Lange periodes van geduld, afgewisseld met korte periodes van hoge intensiteit.
Vergaderator aan het werk
Velen hebben bezwaren over de term “facilitator”. De discussie daarover loopt al een tijdje in de LinkedIn groep van facilitators. Ik sprak hier, geheel zijdelings en toevallig – of niet -, over met Ceciel Fruijtier, tekstconsulent. Zij suggereerde in eerste instantie “vergaderier”, vergelijkbaar met kruidenier en herbergier. Eenmaal thuis raakte ik in de ban van het combineren van woordelementen. Door het combineren van werkwoorden met uitgangen zocht ik naar begrippen die beter benoemen wat we willen zeggen. Een aantal stuurde ik aan haar en na een paar dagen kwam ze met een woord dat ook op mijn lijstjes figureerde: “vergaderator“. Haar argumentatie was: “past in het rijtje mediator, observator, commentator, illustrator etc. (en facilitator, JL) Het klinkt wat actiever dan ‘vergaderant’ en wat serieuzer dan ‘vergaderier’.”. Toen zag ik het. Vergaderator. De vergaderier kunnen we gebruiken voor de aanbieder van vergaderruimte, vergelijk het met de genoemde herbergier. De deelnemer aan een vergadering noemen we vergaderaar. Maar dat hadden we al. Ik zag de betekenis van het woord niet tot ik het hoorde. Dat, denk ik dan, is de kracht van Ceciel: zij hoort wat er gezegd wordt. Ik ben van nature meer visueel ingesteld en ik zie het pas wanneer ik het begrijp.
En passant heb ik hier een mooie illustratie van mijn stelling dat betekenis een emergente kwaliteit is van wisselwerking. In een open wisselwerking (overigens ook in een gesloten, maar “open” suggereert meer openheid) ontstaat dat prettige gevoel dat wat we doen er toe doet. Dat wat er toe doet noem ik betekenis. De betekenis gaat vooraf aan de benoeming. We willen (kunnen, mogen, moeten) dat op de een of andere manier vastleggen. Dat vastleggen doen we in woorden, in taal. Vervolgens ontstaat de narratieve illusie (hebben we daar weer het lemma ‘li’?) dat de woorden de betekenis zijn.
Onze wereld bestaat uit wisselwerking – daarom noemen we het ook de (wissel)werkelijkheid. In elke wisselwerking ontstaat iets extra’s, Ceciel noemde dat, in navolging van de oprichter van Van Ede, ‘het derde punt’. In (of uit) wisselwerking ontstaan verbindingen die we bemerken, gewaarworden, benoemen en gebruiken, maar die niet tastbaar zijn zoals de wisselwerking zelf. Vandaar mijn gebruik van het woord “kwaliteit”. Wanneer ik het als qua-li-teit spel, zal het duidelijk worden (zie ook hierna) dat dit woord duidt op aspecten van de verbinding. De kwaliteit.
Overigens meent vrijwel iedereen dat faciliteren verband houdt met “facile“, Frans voor gemakkelijk. Mijn veronderstelling is dat het te maken heeft met verbinding maken. Het lemma “li” komt van “yui” dat zoveel betekent als verbinden. We vinden het in woorden als relatie, religie en intelligentie. het lemma “fac” wordt geleverd door het Latijnse “facere“, maken. “Fact”, “feit” zijn woorden die daarvan afgeleid kunnen zijn. Wellicht is dit weer een samenstelling “ire”, gaan. Faciliteren is dus maken of aangaan van verbindingen. “Se non è vero, è ben trovato“. Dat is Italiaans, als het niet waar is, is het in ieder geval goed gevonden.
In een conversatie met Guido vielen me de woorden “te doen gebruikelijk” op. Die woorden gebruik ik om het ontstaan van een boodschap in een gemeenschap te verklaren. We kunnen alleen iets begrijpen wanneer het “gebruikelijk” is. (Ik vermoed zelfs dat de ontwikkeling van taal en gebruik van gereedschap samenhangen, daar over later meer). Het gebruik van een onbekende term – ik hoorde gisteren mitigeren – leidt niet tot beter begrip. Een ongebruikelijk gebruik kan verrassen en tot onbegrip – spanning – of tot lachen – ontspanning – leiden. Wanneer we iets nieuws willen leren, is dat een “ongebruikelijke” boodschap.
Een gemeenschap – dat is ongeveer het idee – oefent druk uit op de boodschap van het individu om de gebruikelijke betekenis te gebruiken, terwijl het individu onder druk van de gemeenschap juist een ander gebruik wil aanbrengen. Deze paradoxale spanning resulteert in leren, waarbij betekenis ontstaat: met andere woorden, we kunnen elkaar niet (echt) begrijpen, maar wel elkaar steeds beter leren begrijpen.
Bij het faciliteren maak ik gebruik van deze druk. Door deelnemers aan een sessie hun ideeën te laten clusteren, ordenen, categoriseren ontstaat er vanuit de samenwerking, druk, druk, druk een gemeenschappelijke betekenis. Deelnemers ervaren betekenis en beginnen die te benoemen, met name (!) wanneer ze reflecteren over de naam van een cluster. Wanneer een cluster in de buurt van een probleem ligt, zullen de deelnemers moeite hebben om die naam te formuleren. Dit uit zich in “bekende verdachten“, namen als: communicatie, beleid, management, visie of zelfs “overige”. Tegen de druk van de groep in laat ik één of twee individuen, zich uitspreken. Ze komen met een ongebruikelijk begrip voor de cluster. Bijvoorbeeld, het woord “impact” vertaalt zich in: “over vijf jaar spreken ze nog over ons”. Daarna is er even die rust van de ontspanning.
In mijn “leer” – let op het gebruik van het woord leer – komt betekenis voort uit onbemerkte en onbenoemde processen (gevoelens en intuïtie) in het individu, die bemerkt en benoemd (zintuigen en denken) worden. Voor het benoemen hebben we een gemeenschap nodig die de gebruikelijk namen levert; voor een nieuwe leer hebben we de afwijkende betekenis nodig. Het laten bestaan van de creatieve spanning levert de energie voor de verandering. Zoiets.
LOGO IAF-Netherlands
