Het zevende hoofdstuk van het boek Faciliteren als Tweede Beroep is af. Nadat het tweemaal is nagekeken door Ceciel, de illustraties van Titia zijn toegevoegd en een mono-print van Joyce is toegevoegd, gaat de tekst naar Sipke Gelling. Deze week gaat de drukker aan de slag om de tekst te zetten. Heel benieuwd.
I’ve uploaded this video rendering of the power point I’m going to use in Istanbul. Just in case …
Op woensdag 18 januari 2012 verscheen het boek “Faciliteren als Tweede Beroep – Omgaan met Veranderen” bij Gelling . Het boek is aan Daria Ofman uitgereikt. Voor meer informatie over de uitreiking en het boek: bezoek de web site Faciliteren als Tweede Beroep.
Rondom het boek worden inscholingsdagen georganiseerd. Het boek en de bijbehorende scholing zorgen er beide voor dat u in staat bent om met anderen binnen een gegeven situatie optimale resultaten te behalen en dat de betrokkenen op adequate wijze met elkaar en de beschikbare hulpbronnen omgaan. Immers, bij problemen waarbij meer dan vijf mensen betrokken zijn bestaat tachtig procent van de oplossing uit de manier waarop de gegeven situatie wordt geaccepteerd, benaderd, begrensd of begrepen. Het boek en de bijkomende scholing gaan hier diep op in. De kosten van deze inscholingsdagen bedragen 225 euro, exlusief BTW, inclusief boek. Meer informatie staat (klik) hier.
Frits Oukes gebruikt de ideeën van McWhinney – de 4 werkelijkheidsopvattingen, 6 interventies, de spelmetafoor – om innoveren als een cyclisch proces te onderbouwen. Hij gebruikt dezelfde indeling als ik: “linker en rechter hersenhelft”.
Faciliteren van dialoog
Het boek “Faciliteren als Tweede Beroep – Omgaan met Veranderingen” van Jan Lelie en Ceciel Fruijtier oorziet in deze lacune.
Want faciliteren betekent letterlijk het maken (en verbreken) van verbindingen. Het Latijnse werkwoord “facere” of “fecere” – wat weer als stam “ire“, gaan, heeft – met het lemma “li“, band, als in liaison, liaan, re-la-tie, re-li-gie en intel-li-gentie. Voor iedereen is faciliteren een tweede beroep.
En omgekeerd, er wordt pas in tweede instantie een beroep gedaan op een facilitator. Wanneer alle andere middelen zijn uitgeprobeerd – verleiden, macht/dwang, advies, arbitrage, training, coaching, inspraak, medezeggenschap, mediation, zelfsturende teams, dialoog en zelfs innovatie – wanneer niemand meer kan helpen, roepen we de hulp in van een facilitator, een procesbegeleider. naar mijn mening is het laatste, het nieuwste beroep ter wereld. Vandaar, als 2de beroep.
Als interventie is faciliteren de “laatste” professie die zich ontwikkelt en onder faciliteren versta ik ook de wijsheid om in te zien waarop – op welke competentie – een beroep te doen. Dat is een van de redenen dat we dit boek schreven. De conferentie faciliteren-als-2e-beroep.
In gesprek
Dat laatste, denk ik dan, vormt de sleutel tot mijn begrip: we voeren doorlopend een dialoog met ons zelf. We noemen het niet zo, we noemen het bewustzijn, of piekeren, dagdromen, denken. In ons hoofd praten we heel wat af. We bereiden ons voor op komende gesprekken of denken terug aan eerdere conversaties. Wanneer we slapen komen de gesprekken terug in de vorm van dromen. Met wie voeren we de “monologue interieur”? Met ons zelf. Dat wil zeggen dat ons zelf een klankbord vormt voor onze interne dialogen.
Het kan dan ook niet anders dan dat een dialoog met iemand anders, met name met een groep mensen, altijd ook over ons zelf gaat. En van zelf komen dan onze percepties over ons zelf en van de ander in beeld. Met andere woorden, we praten altijd en over de ander en over ons zelf. Maar dat kunnen we niet tegelijkertijd doen. We kunnen maar aan één ding tegelijkertijd aandacht besteden. Dus praten we bijvoorbeeld over ons zelf, maar dan luisteren we niet naar de anderen. Of we luisteren naar anderen en dan praten tegelijkertijd we met ons zelf. Want iemand die luistert, luistert altijd met zich zelf. We horen wat we willen horen, op de manier waarop we naar ons zelf luisteren. Er bestaat geen luisteraarloos – dat woord bestaat niet eens – luisteren. Het is heel lastig om en naar een ander te luisteren en je bewust te zijn van je eigen luisteren. Zeker wanneer je ook gevraagd bent actief mee te doen. Onze acties zijn immers gericht op overleven, niet opluisteren. Dus vrij automatisch vervallen we in horen en zeggen in plaats van luisteren en spreken. Daarom dient er ondersteuning te zijn bij het voeren van een dialoog.
De ondersteuning – een dialoogbegeleider, facilitator, vergaderator, mediator, moderator, er zijn heel veel verschillende woorden voor – richt zich op het proces, niet op de inhoud. Dit proces bestaat vooral uit het bieden van veiligheid, structuur, ondersteuning en feed back. Daarbij gebruiken we vaak een gesprekstechniek, in dit geval AI, Appriciative Inquiry, waarderend onderzoeken. Eén van de vragen was of de methode nodig is of dat het zit in de toepassing van de methode. De ondersteuning heeft te maken met de paradoxen van betrekken.
Hoe zit dat, dacht ik, bij een dialoog, met de paradoxen van betrekken. Het gaat in eerste instantie om de paradox van onthullen. Onthullen: deelnemers dienen iets van zich zelf te vertellen. Onthullen en feed back is cruciaal voor de ontwikkeling van interpersoonlijke relaties. De paradox speelt op wanneer deelnemers beseffen dat ze deelnemen aan een groep, waar ze eigenlijk geen vanzelfsprekende (!) band mee hebben. Onthullen is eigenlijk iets vertellen wat je niet wil dat groep van je weet. Op dat moment is de angst om afgewezen te worden het grootst. Het is het andere dat je onderscheidt van de anderen die dezelfden mogen zijn in je (nieuwe) groep. Lastig. Technisch gebruik ik dit door aan deelnemers te vragen hun naam op te schrijven en een vraag over zich zelf te beantwoorden, die te maken heeft met het onderwerp.
Voorbeelden: in het kader van projectmanagement: “een goed project is als ….” (Geef een metafoor). Bij een MasterLab Systeemdenken: “Wat is voor jou een voorbeeld van een systeem?”. Bij een sessie over innovatie in Nederland. “Welke innovatie is kenmerkend voor Nederland?”. Bij een sessie over regievoering: “Wie is voor jou een voorbeeld van een regisseur? (Bij film, toneel, dans,…).
Tip voor de begeleider: accepteer dat iemand moeite heeft met iets te accepteren.
Op de eerste bijeenkomst van Kunstmest – Faciliteren voor Professionals – staat de intake centraal. Zoals één van de deelnemers zei: de intake is vaak zwaarder dan de hele sessie. Een intake is geen acquisitiegesprek. De opdracht is in principe al gegund, meestal door de opdrachtgever. Die heeft de bevoegdheid om opdrachten te geven, maar meestal niet de operationele taak de gegeven situatie op te lossen.
Belangrijke punten:
Vandaag kwam tijdens een demonstratie een mooi voorbeeld van een double bind op. We waren (onder meer) gevraagd een tekening te maken over hoe we onszelf zagen. Daarna werden we verzocht de tekening van een ander te bekijken en deze door te strepen. Ik zei dat ik daar moeite mee had. Na nog wat opdrachten beantwoordden we onder meer de vraag hoe we ons voelde bij het doorstrepen van de tekening van een ander.
Ik zei dat ik dat moeilijk vond, vooral, bedacht ik, omdat het een opdracht was iets door te strepen. Ik zei dat ik zelf nooit een dergelijke vraag zou stellen. Het deed me denken aan de Milgram experimenten: in opdracht van een ander iemand bestraffen. De gespreksleider vroeg of ik dat niet vaker deed, iemands werk doorstrepen. Ik keek vragend. Iemand anders zei dat ik dat laatst nog bij hem gedaan had, een werk van hem doorgestreept. Dat klopte, maar dat was op zijn verzoek. Ik zei dat ik de vraag niet kom beantwoorden. Ook na enige aandrang kon ik de vraag niet beantwoorden. Wat was er aan de hand? En de beurt ging naar iemand anders.
Opeens hoorde ik het zeggen: dit was een ethische kwestie. De opdracht om een streep door het werk van anderen te zetten vond ik onethisch en ik zou zelf zo’n opdracht niet geven. De opmerking dat we dat misschien toch vaak doen – een streep door het werk van anderen zetten – vond weerklank bij iemand anders, die dat ervaren had in een gesprek wat ik eerder op de dag met hem had gehad. Ik zet rustig een streep door het werk van anderen, maar alleen wanneer het me door de ander zelf gevraagd is. In dit geval had de trainer het gevraagd om dat bij een ander te doen. Ik voelde me verward door de opmerking van de trainer en kon geen antwoord geven omdat – zag ik in eens – dit een double bind was. Of ik nu “ja” of “nee” had gezegd: ik had mezelf in beide gevallen gediskwalificeerd.
In het “ja”-geval had ik mijn ongelijk bekend met mijn eerder opmerkingen en had de trainer alsnog gelijk gekregen met de opdracht.
In het “nee”-geval had ik mijn ongelijk gekregen omdat ik die ochtend nog een streep door het werk van Robert had gezet. En had de trainer alsnog gelijk gekregen met de opdracht. Ik zou dan glashard hebben zitten liegen.
In vergelijk met de techniek had ik van de trainer de opdracht gekregen een streep door het werk van de trainer te zetten. De vraag ter discussie stellen was ook niet mogelijk, omdat ik al eerder vragen ter discussie had gesteld en deze zich daar zichtbaar ongemakkelijk bij had gevoeld. In een double bind spelen twee dingen: de inhoud en de betrekking. Wanneer er een conflict tussen deze twee bestaat, hebben we de neiging te kiezen voor de relatie – toe te geven aan de ander. Maar in dat geval zou ik onoprecht zijn geweest en dat vind ik ook niet passend in een relatie.
De double bind is een “damned if you do, damned if you don’t” situatie. Wanneer je even geen antwoord weet op de vraag van een ander kan het zijn dat het een goede vraag is. Het kan ook een situatie zijn waarin je even geen antwoord kunt geven. Wanneer je dat bij een ander ziet: check even bij zelf welke vraag je gesteld hebt en of er geen belemmerend conflict is tussen de inhoud en de betrekking.
Het Peter Principe, geformuleerd door L.J. Peter, luidt: In a hierarchy every employee tends to rise to his level of incompetence. Dit is geen wetmatigheid, maar een vuistregel. De verklaring voor het stijgen is eenvoudig: succes (in een organisatie) leidt tot promotie, leidt tot meer succes, meer promotie … totdat een grens overschreden wordt. Dan volgt stagnatie. Omdat demotie een lastig proces is, blijft de betrokkene op dit niveau werken.
Een variant hierop is het Dilbert Principe: incompetente medewerkers krijgen banen waarin ze het minste schade kunnen toebrengen aan de organisatie: het management. Omdat de meeste managers niet met klanten in contact komen, zullen ze alleen de eigen medewerkers lastig vallen met allerlei vragen, opdrachten en met name vergaderingen (een hoe incompetenter , hoe vaker over klantgericht werken en communicatie). Daardoor blijven de klanten verschoond van interrupties in de dienstverlening.
Het Peter Principe is de enige redding voor organisaties. De wetmatigheden die leiden tot lagere kwaliteit, hogere kosten en overcapaciteit kunnen alleen gestopt worden door competente medewerkers die NIET gepromoveerd worden. Zie het 4C-model.
Nu deed zich in een gesprek laatst een interessant geval voor: een organisatie met een competente leidinggever. Het enig andere voorbeeld dat me te binnenschoot was Goldschmeding van Randstad. In dit geval was de betreffende directeur zowel technisch en inhoudelijk als relationeel zeer bekwaam. Je zou verwachten dat een dergelijke organisatie goed functioneert. En dat deed ze ook, tot dat bleek dat ook hier het Peter Principe werkt. Erg interessant.
Samenwerken en taken verdelen
Kosten, ik zal nooit moe worden het te zeggen, zijn een gekwantificeerde mening. De enige eis die we aan deze tamelijk willekeurige mening stellen is dat we er – daar is ie weer – consequent in zijn. Want anders zijn de kosten niet met elkaar te vergelijken. Deze eis van consequentie stelt overigens de belastingdienst, want anders kan je ieder jaar de belastingen op winst ontduiken door je kosten anders toe te rekenen.
Omdat we kosten in geld uitdrukken denken we dat het over geld gaat. Kosten rekenen op een afgesproken manier de inkomsten (dat is het echte geld, het geld dat telt) van klanten toe aan uitgaven die we moeten maken om de inkomsten te generen. Dat een röntgenfoto in het ene ziekenhuis veel meer “kost” dan in het andere, komt omdat de uitgaven (ook echt geld) op een andere manier worden toegerekend aan het “product” foto. Maar kosten zijn geen echt geld, het zijn rekeneenheden die we uitdrukken in echt geld.
P = T – OE, Winst (P, profit) is het positieve verschil tussen inkomsten (T, throughput), uit de verkoop van producten, en uitgaven, aan uitgave posten (OE, Operational Expenses). Willen we P, winst, laten groeien, dan kunnen we de verkoop, T, vergroten, bij minder sterk stijgende kosten, of de uitgaven laten dalen, bij minder dalende verkoop. De verhouding, winstverhouding Eff = (T – OE) / OE , vormt een maat voor het verbeteren van de winst. Besparen op uitgaven (niet op “kosten”!) telt dan dubbel, omdat de teller dan groeit en de noemer afneemt. Maar hoe, beste Jan, kunnen we de winst laten groeien?
Lang geleden, toen alles nog rustig en overzichtelijk was, heeft iemand bedacht dat we de directe uitgaven aan materiaal, loon, pacht en rente kunnen toerekenen aan de verkochte producten. Een klein deel van de uitgaven – investeringen, onderzoek en ontwikkeling, marketing en – o ja – de uitgaven aan het management, kunnen we niet toerekenen. Die noemen we indirecte kosten. Daarvoor hanteren we een verdeling die we, verstandig, relateren aan de directe kosten. Dat werd met een fraaie oxymoron “kostprijs” genoemd. “Wat kost die prijs?”. Door te letten op de “kostprijs” van een product, kunnen we de efficiëntie (Eff) snel vergroten. Dat gaat goed op één voorwaarde: dat de indirecte kosten niet meer zijn dan ongeveer 20% van de directe kosten. Sinds ruwweg de jaren ’20 van de vorige eeuw is dat niet meer het geval. De introductie van de computer en ICT heeft het lot van de directe kosten helemaal bezegeld. Een “kostprijs” is fictie, gemaakt, verzonnen, bedacht, mythe, constructie, luchtspiegeling, een contradictio in terminis. Maar “kostprijs” is geen onzin, laat dat duidelijk zijn, dat zou het hele begrip onzin onzinnig maken.
Het succes van deze manier van “kostprijs” berekenen is een mooi voorbeeld van een “fix that backfires“, een oplossing die het probleem onbedoeld groter maakt. Na verloop van tijd worden de directe kosten ten op zichte van de indirecte kosten kleiner. Er nog van afgezien dat de indirecte kosten grotere groeien door het moeten berekenen van de kostprijzen en de influx van consultants om de efficiëntie te verbeteren. Diezelfde consultants gaan natuurlijk niet zeggen dat het systeem waarvoor zij zijn binnengehaald een Paard van Troje is. Als ze het al begrijpen.
Ook voor de gezondheidszorg geldt: Inkomsten (verkoop, T) = Winst (P) + Uitgaven (aan uitgavenposten, OE). Dat is onafhankelijk van welk stelsel ook, van NHS in Engeland, tot contante betaling aan de dokter bij gezond blijven in China. De inkomsten hebben we over het algemeen via een stelsel van verzekeringen (ook een “fix that backfires“) verschoven van directe betaling naar indirecte betaling. Daarbij hebben de verzekeringsmaatschappijen een volgende “fix that backfires” ingebouwd: de rekening van de onverzekerbare risico’s (weer een oxymoron) gaat naar ons allemaal, via de overheid. De uitgaven worden bepaald door de patiënt, maar dat mag je niet meer zeggen, de klant. Die heeft daar a., geen verstand van en b., maar één prioriteit: beter worden. Dus daar zitten de dokter – en in mindere mate – de apotheker tussen.
Op een keer vroeg ik aan een specialist in het ziekenhuis wat mijn behandeling zou gaan kosten. Hij keek verschrikt op. “Bent u niet verzekerd? Moet u het zelf betalen?”.
“Nee”, zei ik, “maar ik ben nieuwsgierig”.
“Dan begrijp ik niet waarover u zich zorgen maakt”, zei hij, “ik weet het overigens niet eens”.
Communiceren en prioriteiten stellen
Dit systeem gaat gebreken vertonen wanneer de deelnemers niet langer adequaat samenwerken, met andere woorden, wanneer deelnemers elkaar minder vertrouwen, minder goed naar elkaar luisteren en er geen betrokkenheid op elkaar is. De kortste weg naar een dergelijk systeem is “de vrije markt”. In plaats van zich te richten op de uit te voeren taak, gaat men zich richten op het eigen belang. Voeg daaraan toe dat een en ander leidt tot meer overhead – leiding, advies, training – en de consequentie is onvermijdelijk: de uitgaven nemen systematisch toe. Om daaraan een halt toe te roepen stellen we boven de vrije markt een Zorgautoriteit die de vrije markt gaat reguleren, daar waar deze niet instaat is zich zelf te reguleren. Is er een overtreffende trap van oxymoronisme? (Ja, die is er, Virtual Reality). Deze autoriteit kan niet anders dan zich bezig houden met de taakverdeling op die gebieden waar de directe uitgaven nog in enige mate zichtbaar zijn – de uitgaven aan medicijnen. Door de taakverdeling, die, ik heb daar ervaring mee, vanzelf ontstaat, te verstoren, moet er wel ingegrepen worden in die verstoorde relaties. Waardoor verdeling van “kosten” verder verdeeld wordt.
Via de politiek – ook in zichzelf verdeeld, verdeeld beheerst (mooi voorbeeld van de universele wet “zo boven, zo onder”) – proberen we aan beide kanten van de vergelijking te sturen: de uitgaven te verminderen en de inkomsten te vermeerderen. Het liefst nog aan de uitgavenkant, maar niemand weet meer waarom (de teller en de noemer, weet u nog). En allebei tegelijk door “prikkels” in te bouwen. Zoals een “eigen bijdrage”, dit keer een eufemisme, door een straf als een soort beloning te benoemen. Dat mislukt. Niet omdat het schort aan daadkracht, inzet of betrokkenheid. Niet omdat de prikkels niet werken, was dat maar het geval. Prikkels werken want ze leiden tot het vermijden van de negatieve prikkels (malus) en het opzoeken van de goede prikkels (bonus). Het werken met prikkels maakt mensen tot mensen die prikkelbaar zijn.
Het “kosten”-denken veroorzaakt de stijging in de uitgaven die het probeert te bestrijden. Een klassieke tragedie. Omdat de “kosten”verdeling centraal staat in plaats van de taakverdeling. De taakverdeling is onderschikt gemaakt aan de “kosten”verdeling. Je werk goed kunnen doen is voor mensen al beloning genoeg. Maar dat draaien we in de politiek om door mensen die hun werk goed doen extra te belonen. Hallo. Wakker worden. Mensen zijn van zichzelf gemotiveerd en geld is een hygiëne factor. Met name in de gezondheidszorg weet men wat dat is, hygiëne.
De “kosten” stijging toont een symptoom van een onderliggend systeem van inadequate taakverdeling dat via het meten van de verkeerde zaken zichzelf in stand houdt. Ik vind het hartverwarmend om te zien dat deze groei zich autonoom voltrekt, onafhankelijk van welke ingreep dan ook. Want het toont aan dat het onderliggende systeem van samenwerken nog intact is. Plotselinge veranderingen, zoals de stijging na het invoeren DBC-systeem, duiden op meer zorgwekkende (!) ingrepen (!). Op het moment echter dat we onze aandacht verplaatsen van “kosten”beheersing naar samenwerken, van inhoud naar betrekking, zullen de uitgaven als vanzelf dalen. Dat zal niet gebeuren, omdat niemand daarvan kan zeggen “dat heb ik geweldig gedaan”.
‘t kost wat moeite, maar dan heb je ook niks.
LOGO IAF-Netherlands
